Diagnostico empresarial

DIAGNOSTICO EMPRESARIAL

Tarea 1_Reconocimiento de las unidades del curso

INTRODUCCIÓN

Identificar los contenidos del curso académico para la correcta contextualización de los elementos y herramientas del Diagnostico Empresarial que se abordaran en el curso.

En este curso se estudiaran los valores en las organizaciones y  la necesidad de un acercamiento a la dirección por valores, basados en los aspectos básicos de estos contenidos. ya que hace referencia a la necesidad de comprender que el proceso de dirección por valores tiene como finalidad simplificar, orientar y comprometer. Esto significa en qué medida se hace más racional y funcional la actividad empresarial, hacia dónde debe proyectarse el trabajo de la organización y por supuesto destacar el rol que le corresponden a las personas como la parte más importante de la vida empresarial, que generan y promueven el cambio hacia la obtención de resultados superiores en la organización.

OBJETIVOS

Objetivo General

Identificar todos los elementos y herramientas que nos permite dar la mejor a la organización en el diagnostico empresarial.

Objetivos Específicos

• Analizar la finalidad de la dirección por valores.

• Comprender todas las herramientas que nos enseña el curso para emplearla en la empresa. 

• Fundamentar las principales etapas por la que atraviesa el proceso de organización de los valores.

DESARROLLO DE LA ACTIVIDAD

UNIDAD 1.

Capitulo 2.  EL PROCESO DIAGNOSTICO

2.1 CONCEPTO

En términos muy sencillos definiremos el diagnóstico como un proceso de comparación entre dos situaciones: la presente, que hemos llegado a conocer mediante la indagación, y otra ya definida y supuestamente conocida que nos sirve de pauta o modelo. El “saldo” de esta comparación o contraste, es lo que llamamos diagnóstico. El proceso diagnóstico es un medio, no un fin para potenciar los recursos y la capacidad estratégica de una organización; es un insumo para la planeación estratégica que reconoce la existencia de un “otro”, lo que implica que el entorno es diferente de cero. Nosotros jugamos, pero el otro también juega. Esta es la esencia de la planeación bajo incertidumbre, diferente por esencia de la planeación determinística en la que los planes se realizan desde un escritorio por una persona o equipo obteniendo como producto un “plan libro”, aséptico en su tecnicidad, pero despojado del análisis de la influencia de las circunstancias y las situaciones que la existencia y decisiones del (os) otro (s) en su situación concreta, tiene en la propia situación interna.

2.2 PRINCIPIOS RECTORES 

Primero. “Toda práctica sin teoría es una barbarie”, por lo que hemos profundizado en las bases teóricas y conceptuales, tan ausentes en la literatura administrativa contemporánea. 

Segundo. “Todo exceso de información es desinformación” (Beer) con el fin de lograr economicidad, racionalidad, sistematicidad y utilidad de y en el proceso diagnóstico. 

Tercero. “Evaluar y monitorear en contexto”, pues no tiene sentido hoy en día desconocer las dinámicas locales y globales en las que se inserta la organización. 

Cuarto. “Conocer es realizar diferenciaciones en el lenguaje” (Maturana), razón por la cual hacemos énfasis en el uso apropiado de las categorías y conceptos que son la base para entender nuestras prácticas de trabajo.

Quinto. “Todo diagnóstico es situacional”, lo que implica reconocer que en el proceso influyen las circunstancias históricas, políticas, económicas, sociales y personales de quienes participan en el proceso.

2.3 FUENTES

El modelo contra el cual comparamos la situación actual, es la que algunos autores llaman el “marco teórico” del diagnóstico. Éste puede derivarse de por lo menos cinco fuentes: 

• La primera, son las teorías o modelos acerca del “deber ser” de todos los procesos y procedimientos que involucran la acción de una organización. Por ejemplo, si la teoría declara que la gestión del área humana está compuesta por los procesos (en este caso variables de estudio), selección, reclutamiento, contratación, inducción, etc., nosotros lo que hacemos en el diagnóstico es comparar si la organización está dentro de dichas pautas o no.

La segunda, es el plan estratégico. Si existe es muy importante comparar lo planeado contra lo ejecutado. Allí encontraremos otro saldo que va consolidan- do nuestra labor diagnóstica. 

• La tercera, son las agremiaciones de cada sector y las entidades reguladoras de vigilancia y control estatal (las superintendencias, por ejemplo). 

• La cuarta, es la que proporcionan los estudios de Benchmarking, es decir los datos comparativos de las empresas del mismo sector o subsector de la industria y los servicios. 

• La quinta fuente, son los comportamientos históricos de la organización en un período dado, que para efectos del diagnóstico, si se usa como única fuente, es un análisis podríamos decir “incestuoso” o en palabras más coloquiales un análisis “yo con yo”, cuyos resultados son de dudosa objetividad y utilidad.

2.4 EL PROCESO DIAGNÓSTICO 

En el pasado, el proceso diagnóstico se realizaba por áreas funcionales separadas y en organizaciones con estructuras jerárquicas poco flexibles, mando y control determinado, funciones separadas, etc. En la tabla 

2.1 se observa la evolución del proceso diagnóstico.

Los cambios fundamentales del proceso diagnóstico se centran en: primero, la inclusión del análisis del entorno y su impacto en la organización, proceso que se originó aproximadamente a mediados de los años 60, donde se encuentran los primeros registros del análisis DOFA 1 . Su uso actual indica la importancia y perdurabilidad de esta herramienta que como ninguna otra, ha sido ampliamente utilizada y lo sigue siendo. El segundo hecho que marca una pauta esencial en el giro del proceso de diagnóstico, diseño e intervención organizacional, es el análisis del direccionamiento estratégico, de naturaleza vital para la el desempeño a largo plazo; un tercer hecho es la evaluación de la cadena de valor que se inicia con Porter a mediados de los setenta y que también guarda hoy, no sin discusión, inusitada vigencia; un cuarto hecho, es la inclusión de los activos intangibles en la perspectiva del análisis financiero; un quinto hecho es la importancia dada a la investigación de las necesidades y expectativas de los clientes en la gestión de hoy; sexto, la importancia relativa del área de gestión humana y el trabajo en equipo, y por último un séptimo hecho, es el impacto de los sistemas de información y la tecnología tanto al interior de las organizaciones (los llamaría e- process) como en el comercio y en los negocios entre empresas y entre éstas y sus clientes por Internet

Tabla 2.1 Evolución del proceso diagnóstico

RESUMEN

 El diagnóstico es: un proceso de comparación entre dos situaciones: la presente, que hemos llegado a conocer mediante la indagación, y otra ya definida y supuestamente conocida que nos sirve de pauta o modelo. La indagación por las tendencias y la prospectiva de cada sector deben también ser parte del estudio diagnóstico. El “saldo” de esta comparación o contraste, es lo que llamamos diagnóstico; el diagnóstico es un medio, no un fin para potenciar los recursos y la capacidad estratégica de una organización; es un insumo para la planeación estratégica que reconoce la existencia de un “otro”, lo que implica que el entorno es diferente de cero; es un componente de la Dirección y la Planeación Estratégica que sirve a la toma de decisiones e involucra los fines de productividad, competitividad, supervivencia y crecimiento de cualquier clase de organización. 

El proceso diagnóstico consta de seis pasos: 1. Identificación de la organización. 2. Auditoría externa. 3. Auditoría interna: (a) análisis del direccionamiento estratégico. 4. Auditoría interna (b) análisis de facto- res internos por funciones cruzadas. 5. Selección, descripción y análisis del macro problema. 6. Diseño de estrategias y nuevo Plan estratégico.

Capitulo 4. LOS MODELOS DE GESTIÓN

4. LOS MODELOS DE GESTIÓN 

Es común encontrar en nuestros países que la gerencia se desarrolla de un modo extraordinariamente intuitivo y creativo, ocupándose poco de la teoría que sustenta su práctica. Sin embargo mejorar la formación gerencial para elevar la capacidad de gestión se ha revelado en diferentes estudios como una de las debilidades de la gerencia (ver por ejemplo, el estudio Monitor realizado en varios países suramericanos). Así, el empirismo de nuestra práctica gerencial puede ser enriquecido con la formación como el proceso más potente para abrir nuevos caminos, que sin duda garantizará buena parte del mejoramiento de la productividad y la competitividad. Si de hecho somos buenos en lo que hacemos con muy poca formación, sería de esperarse que enriquecer la capacidad de gestión, con educación y más educación llevaría a un crecimiento sostenido en el largo plazo, superando la visión rentística y eficientista del corto plazo. Es así como se puede medir el éxito, pues es en el largo plazo donde se define la supervivencia y el crecimiento de la organización.

La observación de los procesos de diagnóstico, diseño e intervención en más de trescientas organizaciones grandes, pequeñas y medianas, ha llevado a la autora a apreciar que en el funcionamiento del día a día, los empresarios bien sea de forma tácita o explícita operan bajo modelos de gestión frecuentemente deductivos y bajo concepciones determinísticas y normativas cuando lo que predomina es la alta incertidumbre o incertidumbre dura en los negocios.

Los modelos descriptivos en general, suelen hacer una indagación cuyo resultado es un listado de objetivos a seguir durante un año, sin estudio de la relación causa-efecto ni análisis de viabilidad, es decir, sin estudio estratégico, lo cual aclararemos más adelante. Los modelos deductivos se caracterizan por un método de indagación de lo general a lo particular y los modelos inductivos por un método de indagación de lo particular a lo general. Mintzberg y Bryan (1993) indican que “la administración de arriba hacia abajo es fundamentalmente deductiva; la administración de abajo hacia arriba es fundamentalmente inductiva”. Estos autores exponen que en la administración deductiva la administración de alto nivel define y clasifica las premisas de las decisiones, diseñan las estructuras y asignan los re- cursos desde las oficinas centrales; el liderazgo también es de arriba-abajo y la información se mueve de los niveles más altos a los más bajos.

En la tabla siguiente se muestran modelos de acción gerencial colombiana, tal y como la autora los ha encontrado en su “estado natural”. Vale acotar, que en particular los modelos deductivos son mas propios de pequeñas y medianas empresas.

4.1 LOS MODELOS DEDUCTIVOS

4.1.1 EL MODELO 1-2 

Es frecuente encontrar que las organizaciones desarrollan sus esquemas de gestión siguiendo un modelo que, en general, comienza por definir las metas u objetivos organizacionales en el corto plazo (regularmente a un año) y, los hacen sinónimos de estrategia. A partir de este patrón, que le podemos denominar Modelo 1-2, hacen seguimiento de sus logros a través de la contabilidad tradicional, esto es, mirando su estado de resultados mes a mes y corrigiendo el rumbo, si en particular la facturación cae. 

Si bien este modelo tiene la ventaja aparente de ser descomplicado y rápido, las desventajas pueden ser mayores ya que al desconocer los aspectos problemáticos relacionados con el sector o que son resultantes de la misma forma de operar la organización, quien toma las decisiones puede tener un gran margen de error en sus resultados.

4.2 LOS MODELOS INDUCTIVOS

4.2.1 MODELO TRADICIONAL DOFA

La conocida matriz debilidades-oportunidades-fortalezas-amenazas o DOFA identifica tanto factores externos (amenazas y oportunidades) como internos (fortalezas y debilidades). Se define como una herramienta de auditoria de la organización, para detectar tanto el impacto presente y futuro del entorno, como los problemas propios de la organización. En ambos casos, plantea un procedimiento inductivo de gestión como lo veremos más adelante.

El procedimiento comúnmente usado para construir una matriz DOFA, es el siguiente: 

Auditoría externa 

• Los miembros de la organización hacen una lista de las amenazas y oportunidades provenientes del entorno, Aquí se analizan las fuerzas políticas, económicas, sociales, tecnológicas, culturales, medioambientales, etc. 

• De acuerdo con el sector económico al que pertenece la organización se le asigna un peso relativo a cada fuerza, para calificar la organización con respecto a dicho factor. 

• El resultado de esta evaluación se vierte en una matriz de evaluación de facto- res externos o matriz EFE, también llamada por otros autores análisis PEST (Factores Políticos, Económicos, Sociales Tecnológicos) 2 .

Auditoría interna

• Los participantes generalmente efectúan un examen de las fortalezas y debilidades de la organización por áreas funcionales. (Área financiera, humana, planeación, etc.) o en forma general de la organización. 

• Habitualmente de acuerdo con el sector económico al que pertenece la organización se le asigna un peso relativo a cada factor interno, para calificarla con respecto a dicho factor. 

• El resultado de esta evaluación se vierte en una matriz de Evaluación de Facto- res Internos o Matriz EFI

Diseño de acciones estratégicas

Realizados los exámenes anteriores, se procede a cruzar cada una de las cuatro variables como se observa en la gráfica 4.2. De dicho análisis cruzado se obtienen las estrategias de la siguiente forma:

 

• Estrategias FO: usar las fortalezas para aprovechar las oportunidades 

• Estrategias FA: usar las fortalezas para evitar las amenazas 

• Estrategias DO: superar las debilidades aprovechando las oportunidades 

• Estrategias DA: reducir las debilidades y evitar las amenazas

4.2.2 EL MÉTODO DE ANÁLISIS DE PROBLEMAS O MÉTODO MAP 1 

Este método, bastante desconocido en nuestro medio, fue creado y desarrolla- do por el chileno Carlos Matus Romo a mediados de los ochenta y ha sido difundido bajo el nombre de Método Altadir de Planificación Popular o método MAPP. Sin embargo, su uso se ha venido generalizando y hoy en día es empleado no sólo como método para el análisis de problemas comunitarios o de base, sino también por organizaciones de pequeña y mediana complejidad de todos los sectores económicos, adquiriendo simplemente la denominación de método de análisis de problemas-MAP, que se describirá más adelante.

Con respecto al análisis DOFA, el MAPP es más potente por cuanto no se limita a la descripción, sino que avanza a la explicación de los problemas, proveyendo además una excelente y rigurosa metodología para el desarrollo del Plan estratégico y la conformación misma de la estrategia por vía inductiva. En los párrafos siguientes, se despliega todo el método, exponiéndolo a través de un caso. 

El método MAP se basa en los principios de la planeación estratégica situacional, que pueden ser sintetizados así: 

• PRIMERO: en una organización existe un número de personas que organizan su trabajo y lo planifican desde distintas perspectivas, de allí que ningún actor tenga asegurada la capacidad de controlar todas las variables envueltas en el proceso de dirección. 

• SEGUNDO: toda explicación es situacional. Es decir, cada uno de los actores se inserta de manera diferente en la realidad, adhiere a distintas ideologías, tiene intereses e intenciones diferentes, cuenta con distintas capacidades, habilidades y competencias y valora las situaciones desde esa perspectiva y según sus propios valores, ideologías e intereses. En consecuencia, la realidad puede ser explicada en forma diferente por cada uno de estos actores sociales y esa explicación particular será el fundamento de su acción.

• TERCERO: estos actores sociales son creativos y, por tanto, nadie puede predecir sus comportamientos sino, apenas, preverlos y prepararse para reaccionar velozmente ante las contingencias que se originan en esa creatividad de los actores sociales que interactúan en un sistema plagado de incertidumbre. 

• CUARTO: debe abarcar, necesariamente, el problema de sortear las restricciones y vencer las resistencias (conscientes e inconscientes) de los otros al plan y al trabajo propio.

• QUINTO: dirigir, planificar y evaluar son procesos incesantes y continuos en los cuales se repiten constantemente el cálculo, la acción, la evaluación de resultados y la corrección de las decisiones y acciones. El plan puede estar siempre listo, pero, al mismo tiempo, debe estar siempre haciéndose.

Análisis FODA o DAFO

 ¿Qué es un análisis FODA?

El análisis FODA, también conocido en los países hispanohablantes como DAFO o DOFA y en los angloparlantes como SWOT, es una herramienta clave para hacer una evaluación pormenorizada de la situación actual de una organización o persona sobre la base de sus debilidades y fortalezas, y en las oportunidades y amenazas que ofrece su entorno. 

Es también una metodología de trabajo que facilita la toma de decisiones. Fue inventada por Albert S. Hum- phrey en la Universidad de Stanford (EE. UU.) en los años sesenta, y sigue estando plenamente vigente a día de hoy.

Cada sigla de un análisis FODA o DAFO representa uno de los 4 atributos o variables que se estudian: F de fortalezas, D de debilidades, O de oportunidades y A de amenazas. 

La forma visual de un análisis FODA o DAFO es una matriz de cuatro cuadrantes donde se listan las principales características y observaciones correspondientes a cada categoría mencionada.

1. ¿Quién puede utilizarlo? 

Aunque tradicionalmente ha sido una herramienta clave para los responsables de la estrategia de todo tipo de empresas, puede también ser utilizado tanto por cualquier departamento dentro de una empresa como por los líderes de un proyecto, asociaciones sectoriales, gobernantes de países, e incluso cada vez más es utilizado por particulares ante situaciones de toda índole (es lo que se conoce como FODA o DAFO personal).

2. ¿Cuándo debe utilizarse? 

No existe una guía para saber cuándo debe una empresa o una persona hacer un análisis FODA o DAFO, pero algunas situaciones en las que podría ser útil son:

•  Antes de crear una nueva empresa. 

•  Una vez al año para mantener o redefinir la estrategia de la misma. 

•  Ante un nuevo proyecto. 

•  Ante cualquier cambio interno o externo que consideremos que afecta sustancialmente nuestra posición competitiva. 

•  Sí eres un particular podrías realizarlo: Antes de una entrevista de trabajo. Cuando te enfrentes a una situación compleja y de consecuencias perdurables que requiera una amplia reflexión.

 3. ¿Para qué sirve? 

Sirve para que cualquier empresa o particular pueda tomar las mejores decisiones basadas en un análisis pormenorizado de la situación considerando tanto los factores internos (fortalezas y debilidades) como los factores externos que le afectan (oportunidades y amenazas).

Clima organizacional: 

Resultados del diagnóstico en una empresa

En la actualidad las organizaciones se enfrentan a mayores y nuevos desafíos, convirtiéndose los recursos humanos en pilar fundamental para el logro de los objetivos propuestos, por lo que reviste gran importancia para la dirección de las empresas el conocimiento del clima organizacional, es decir, conocer cómo perciben los trabajadores su situación laboral, para accionar sobre los diferentes factores y obtener mayor satisfacción, rendi- miento y calidad en lo que realizan. Este artículo expone algunas consideraciones desde el punto de vista teórico y una experiencia práctica en una organización laboral.

Componentes y dimensiones

El clima organizacional es un concepto global que integra todos los componentes de una empresa. Estos componentes o dimensiones han sido tratados por diferentes autores, entre los que se encuentran Litwin y Stinger, que plantean la existencia de nueve dimensiones. A saber: estructura, responsabilidad, recompensa, desafío, relaciones, cooperación, estándares, conflictos e identidad.

Carácter

En una entidad pueden coexistir diferentes climas organizacionales, es decir, pueden existir tantos climas como departamentos o similares existan (llamados microclimas). El clima que percibe un grupo de trabajadores en un departamento puede ser diferente al de otros trabajadores que laboran en otros departamentos, por lo  que  en  ocasiones se hace difícil la aplicación uniforme de las directivas de trabajo.

Importancia

Es importante para la dirección de una organización diagnosticar el clima, es decir, conocer cómo son percibidos por los trabajadores aspectos tales como: métodos y estilos de dirección, sistemas de estimulación, reconocimiento, control y supervisión, comunicación, solución de problemas, toma de decisiones, entre otros.

Efectos del clima

Si bien la comunicación no es el único componente que influye en el clima, resulta significativo; con una buena comunicación entre directivos y subordinados (comunicación ascendente, descendente y lateral) se logra un clima abierto, participativo y de confianza, el cual juega un papel muy importante.

Experiencia práctica: Diagnóstico del Clima Organizacional.

Las ideas expresadas señalan la importancia que reviste para una entidad diagnosticar el Clima Organizacional; por lo que a continuación se expondrán los resultados de un trabajo que se realizó en una Empresa de Servicios Portuarios y de Almacenamiento.

Conclusiones:

Cuando existe un buen clima organizacional, los trabajadores aprecian el puesto de trabajo como interesante y atractivo, la labor de dirección, como de alta calidad: igualmente sienten que existen oportunidades de desarrollo, entre otras, incrementándose el grado de concordancia entre las expectativas personales y las compensaciones que el empleo proporciona, por lo que los trabajadores se sienten más satisfechos. Aunque una alta satisfacción con el trabajo no necesariamente significa un alto desempeño, resulta indudable que, en la medida en que se incrementa la satisfacción, se eleva el sentido de compromiso, que a su vez influye en el esfuerzo por un desempeño eficiente.

UNIDAD 2

V. LOS VALORES EN LAS ORGANIZACIONES

5.1 Cómo nos acercamos a la dirección por valores.

Las organizaciones no son simples centros financieros, productores de bienes y servicios, depósitos de informes, y diseñadores de estrategias de negocios. También son centros sociales, generadores de valores depósitos de cultura, y diseñadores de procesos y relaciones. En la mayoría de las organizaciones se presta mucha atención a los fines a alcanzar, metas, objetivos y propósitos, con poca atención orientada sobre sus consecuencias éticas, o en los medios utilizados para alcanzarlos.

Muchas organizaciones exitosas, desde corporaciones hasta entidades no lucrativas, escuelas y agencias gubernamentales, han iniciado intentos de hacer explícitos sus valores. La elaboración de valores juega un rol decisivo en el desarrollo - no solo de los individuos – sino de las organizaciones, y la sociedad como un todo. Toda conducta y actitud en el puesto de trabajo tiene significado que se traduce en valores que para la mayoría, permanece ignorada, no reconocida e inexplorada. El simple inicio de un diálogo sobre principios éticos, llama la atención sobre las formas en las que actúan las personas en contradicción con sus valores, e incitan al cambio.

5.2 La finalidad en la dirección por valores

La dirección por valores tiene como finalidad: simplificar, orientar y comprometer. En esencia significa:

1. Absorber la complejidad organizativa derivada de las crecientes necesidades de adaptación a los cambios a todos los niveles de la empresa 

2. Encauzar la visión estratégica de hacia donde debe ir la empresa en el futuro. 

3. Integrar la dirección estratégica con la política de personas, con el fin de desarrollar el compromiso de luchar por un rendimiento profesional de calidad en el día a día.

La complejidad organizativa. 

La complejidad en las condiciones actuales atraviesa la lógica de adaptarse a la nueva situación. A diferencia de períodos anteriores hoy la producción standarizada y masiva no satisface siempre las expectativas del cliente. Se hace necesario orientarse a los gustos y necesidades cambiantes de los clientes. Esta necesidad de adaptación es tan evidente que, la calidad y la orientación al cliente no se convierte en una ventaja competitiva, sino más bien constituye una condición para penetrar los mercados.

Encauzar la visión estratégica de hacia donde debe ir la empresa en el futuro.

Para encauzar la visión estratégica de la empresa se hace necesario, al menos, conocer la dimensión de la cultura de la empresa, para sobre esa base proyectar su visión, misión a partir de los valores compartidos de la organización. No menos importante es gestionar el cambio de la empresa, que es cubrir la distancia entre la visión de futuro y la realidad y utilizar los valores para encauzar procesos hacia la visión estratégica.

La formulación de la visión-misión y la cultura de la empresa en este proceso, no puede estar desconectada de los valores de la organización. Por esa razón cuando proyectamos qué queremos llegar a ser (visión), y cual es la razón de nuestra organización (misión), el proyecto tiene que concebirse a partir de los valores compartidos de la organización.

Estos valores según la opinión de varios especialistas se desdoblan en valores finales y valores intermedios o valores operativos, a partir de los cuales se alcanzan los valores finales de la organización que se explicarán posteriormente. 

La gestión de cambio de la empresa es otra de las importantes direcciones de trabajo. El cambio organizativo debe ser planificado, ha de ser siempre consecuencia de una reflexión estratégica que implique un replanteamiento sistematizado a todos los niveles de la organización. La vida apresurada en las empresas, las urgencias que imponen la dinámica de los procesos empresariales, unido a la falta de formación y de un análisis riguroso por parte de los directivos, no permite realizar una adecuada gestión de cambio en la organización.

UNIDAD VI. ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA

6. Ventaja competitiva. 

6.1. El concepto de competitividad15 

El Diccionario Oxford de Economía define la competitividad como “la capacidad para competir en los mercados de bienes o servicios”. Esta definición aparentemente sencilla ha incitado, una controversia durante los últimos dos decenios con respecto a su significado en diversos ámbitos de análisis, los métodos disponibles para medirla, y las políticas públicas que se pueden establecer para mejorarla. En varias publicaciones sobre competitividad, se han identificado tres grupos de estudios: los dedicados a empresas individuales, los enfocados al desempeño macroeconómico de las economías nacionales y los orientados a la formulación de políticas industriales.

Competitividad empresarial o en los marcos de la nación. Uno de los temas más debatidos es lo relacionado con la competitividad de los países. En este contexto no queda exceptuada la idea de la competitividad en regiones. Un asunto fundamental con respecto a la cuestión de la competitividad nacional, es si los países realmente compiten entre sí, o si el término competitividad es una forma inadecuada de evaluar el estado general de una economía. Se puede argumentar que los países compiten por captar capitales. Sin embargo, los atributos que atraen la inversión extranjera son la estabilidad, el buen gobierno y las oportunidades de inversión rentables, los cuales no son idénticos a un fuerte desempeño en las exportaciones.

6.1.1 Ventaja competitiva 

Las estrategias comerciales exitosas se basan en la ventaja competitiva sustentable. Una compañía tiene ventaja competitiva, siempre que atrae a los clientes y se defiende de las fuerzas competitivas mejor que sus rivales. La ventaja competitiva significa, ante todo, vencer al rival en la competencia internacional y nacional. Es lo que denominaba Adam Smith como ventajas absolutas en el comercio internacional. Esto significa que si hablamos en términos de productividad del trabajo, la oferta del producto que se realiza a partir de la ventaja competitiva, tiene que ser aquella que incorpora el mayor nivel de productividad del trabajo, que se produce en menor cantidad de horas de trabajo y se vende en el mercado con el mayor nivel de calidad.

6.2 Estrategias competitivas genéricas. 

Introducción 

Ya en la unidad III, en el epígrafe 3.2 se expresó la primera aproximación a este importante tema, cuando se explicaron las estrategias genéricas como uno de los niveles de las diferentes estrategias que existen en las organizaciones, desde el punto de vista de Minztberg. Ahora de se profundiza en ellas y se explicita mucho más, pero desde el punto de vista de la ventajas competitivas que es la aspiración final, con lo cual se completa el análisis, se amplía con otros autores y otros puntos de vistas. La estrategia competitiva de una compañía consiste en los enfoques e iniciativas empresariales que se ponen en práctica para atraer a los clientes y satisfacer sus expectativas, soportar las presiones competitivas y fortalecer su posición en el mercado. La estrategia competitiva se relaciona exclusivamente con el plan de acción de la gerencia para competir satisfactoriamente y ofrecer valor superior a los clientes.

Definiendo Business Intelligence

Business Intelligence es una herramienta crítica para e1éxitoy sobrevivencia de su organización hay en día, no se trata solo de herramientas y tecnología, sino también de organización. Gartner Group 3. 

<<Business Intelligence se refiere al proceso de convertir datos en conocimiento y conocimiento en acciones para crear ventaja competitiva del negocio»? Existen muchas definiciones que el lector puede consultar sobre Business Intelligence, y en todas ellas encontraremos como factor común lo que líneas arriba ya hemos resaltado: procesos que permiten aprovechar la información decisivamente en los negocios. Pero con estas definiciones, y conociendo el accionar habitual de nuestros ejecutivos, revisemos cómo ellos basan sus decisiones en las herramientas actuales. La capacidad para tomar decisiones de negocio precisas y de forma rápida se ha convertido en una de las claves para que una empresa llegue al éxito. Sin embargo, los sistemas de información tradicionales [como la mayoría de los programas de gestión, las aplicaciones a medida e incluso los ERP más sofisticados) suelen presentar una estructura muy inflexible para este fin. Aunque su diseño se adapta en mayor o menor medida para manejar los datos de la empresa, no permite obtener la información de los mismos. Las principales características que limitan estos sistemas son:

 - Gran rigidez a la hora de extraer datos, de manera que el usuario tiene que ceñirse a los informes predefinidos que se configuraron en el momento de la implementación, y que no siempre responden a sus dudas reales. 

- Necesidad de conocimientos técnicos. Para la generación de nuevos informes o métricas suele resultar ineludible acudir al departamento técnico, solicitando una consulta adecuada a la base de datos. 

- Largos tiempos de respuesta. Ya que las consultas complejas de datos suelen implicar la unión de tablas operacionales de gran tamaño. lo que se traduce en una incómoda espera que dificulta la fluidez del trabajo. 

- Deterioro en el rendimiento de los sistemas de información. Cuando la base de datos consultada, para generar informes o ratios de negocio. es la misma que la que soporta el operativo de la empresa, el funcionamiento del sistema puede degradarse hasta afectar y paralizar a todos los usuarios conectados. 

- Falta de integración que implica islas de datos. Muchas organizaciones disponen de múltiples sistemas de información, incorporados en momentos distintos, para resolver problemáticas diferentes. Sus bases de datos no suelen estar integradas. lo que produce la existencia de islas de información.

-Datos erróneos, obsoletos o incompletos. El tema de la calidad de los datos siempre es considerado importante, pero esta labor nunca se lleva al extremo de garantizar la fiabilidad de la información aportada. 

- Problemas para adecuar la información a cada usuario. No se trata de que todo el mundo tenga acceso a toda la información, sino de que tenga acceso a la información que necesita para que su trabajo sea lo más eficiente posible. 

- Ausencia de información histórica. Los datos almacenados en los sistemas operacionales están diseñados para llevar el registro del día a día, pero no permiten contrastar la situación actual con una situación retrospectiva de años atrás. 

Para superar todas estas limitaciones, Business Intelligence se apoya en un conjunto de herramientas que facilita la extracción, la depuración. el análisis y el almacenamiento de los datos generados en una organización, con la velocidad adecuada para generar conocimiento y apoyar la toma de decisiones de los directivos y los usuarios en general en una organización.

CONCLUSIONES

La investigación, la lectura hace que nos enriquezcamos en conocimientos de acuerdo ha esto es lo que se ha logrado después de elaborar la anterior actividad, para empezar a dar la importancia que necesita la organización con las herramientas indicadas.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

 

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• 1 Ansoff, I. es uno de los primeros que reporta esta metodología en la publicación de su libro Business Strategic en 1966; otro reporte de su uso se encuentra en Tilles, S. Making Strategic en 1966. Su sigla en inglés es SWOT Strenghts, Weaknesses, Oportunities and Threats. Se encuentra también como TOWS matrix

• Arizabaleta, E. V. (2004). Diagnóstico organizacional: evaluación sistémica del desempeño empresarial en la era digital. Bogotá, Colombia: Ecoe Ediciones. Recuperado de https://elibro-net.bibliotecavirtual.unad.edu.co/es/ereader/unad/69005?page=63.

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• 15 Este epígrafe es extraído del libro Sánchez Noda R, y Hernández Pérez V. “Comercio Internacional”. Unidad II, epígrafe 2.1. Concepto de competitividad. Edición UAPA. 2010.

• Medina La Plata, E. (2015). Business intelligence: una guía práctica (2a. ed.). Lima, Peru: Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC). Recuperado de https://elibro-net.bibliotecavirtual.unad.edu.co/es/ereader/unad/41301?page=28.